2004-7~8，给昆明某大型股份企业全体员工讲座。
6.稳定团队，凝聚人心，共同完成企业效益指标
稳定团队，凝聚人心，
共同完成企业效益指标
钱锡安
导语
一、到底是谁养活了谁？
二、发挥“领导效能”
三、稳定企业团队
四、凝聚员工人心
五、共同完成企业效益指标
尾声
导语
一、到底是谁养活了谁？
二、发挥“领导效能”
（一）“领导力心理学”
（二）“领导力”
（三）“领导方式”
（四）“领导权变理论”
（五）“领导生命周期理论”
（六）“领导效能”
三、稳定企业团队
（一）团队类型及特点
（二）“团队精神”
（三）“敬业精神”
（四）“共进精神”
（五）“企业家精神”
（六）“主人翁精神”
（七）“企业文化”
四、凝聚员工人心
（一）注重对员工的“在岗培训”
（二）开设“合理化建议奖项”
（三）践行“留心激励机制”
（四）倾听广大员工呼声
（五）管理“八小时以外”
（六）搞好员工的职业生涯设计
（七）培养“幸福延迟力”与期待“银杏收获”
（八）还要当好“老年之家”的“家长”
五、共同完成企业效益指标
尾声
导语
如果说《对员工的心理管理是企业管理的核心》篇，是针对员工而言；那末本篇，则为领导及管理者（统称“领导者”）说的，算个姊妹篇吧。
有3个数字，也许会令人惊心动魄。有统计数字显示：近年，一是我国每年新增劳动力（包括毕业的大、中学生）约有1000万人；二是同步下岗、失业的人大约为1400万人；三是改革开放这些年来，全国9亿农民中进城打工的大约保持在1.2亿人，昆明地区就有“百万川军”之提法。
对这一组统计数字进行分析，会得出这样的结论：在中国的今天，择业、就业、创业、守业，都竞争激烈、形势严峻。
有3本书，也许会令人掩卷沉思。前段时间，在我国的书摊上曾热卖过翻译外国的两本书：《谁动了我的奶酪？》、《我能动谁的奶酪？》，后来我们昆明的一位作者又写了一本书叫《学会做自己的奶酪！》。
“奶酪”可理解成“工作”或叫“饭碗”。好不容易有了一份工作或饭碗，一不留神却被他人取代了、拿走了，或者自己下岗了、失业了！怪人世间险恶？那没有用！——因为可能会有人来动你自己做的或本来属于你的奶酪；所以，应该还有第4本书叫《努力守住自己的奶酪！》。
要“守住自己的奶酪”，这除了员工自己的努力；还需要企业“领导效能”的发挥。员工的奶酪守住了，他们自然会跟着帮助他们守住奶酪的领导者继续干下去！
一、到底是谁养活了谁？
现代商品社会就有这样的残酷：当经济拉动不起来的时候，不死不活的企业往往就要裁员；当经济腾飞的时候，高科技含量的设备、仪器往往只用一两个操作人员就可以取代过去的十几个人。
现代社会的一些人特别是一些青年人就是这样一厢情愿：一是就业总想一步到位，不肯“骑着牛找马、再骑着马找车”；二是总想找个“好工作”、能有“高收入”，即天上能掉“馅饼”；三是在创业时稍不如意，就要“跳槽”、“孔雀东南飞”。由于同企业领导想得、干得不一样，所以往往形成劳资矛盾对立的局面。
其实，资本主义在原始积累和发展初期，即工业革命早期，也存在着劳资关系的尖锐矛盾。
比如，在当时美国的企业中，由于普遍实行“经验管理”，由此造成突出的矛盾。就是，资本家单一地把一线员工当作“经济人”，不知道工人一天到底能干多少活，但总嫌工人干活少，拿工资多，于是就往往通过延长劳动时间、增加劳动强度，来加重对工人的剥削。而工人，也不确切知道自己一天到底能干多少活，但总感到自己干活多，拿工资少，当资本家加重对工人的剥削时，工人就用“磨洋工”消极对抗。这样，企业的劳动生产率当然不会提高。
我国在改革开放以前，在我们的政治教科书里不厌其烦地讨论“谁人养活了谁人”和“剥削有理、有功吗”，连篇累牍地宣传说是“剥削有罪”，是“贫下中农养活了地主富农、工人阶级养活了资本家”。
那时的资本家认为：我辛辛苦苦攒的钱，投了资，办了企业，当上老板，我就是“爷”，就是工人的“救世主”，没有“爷”和“救世主”，工人就要失业，就是“叫花子”。当然这是事实，但只是问题的一面。由于处理不好关系，最终引发出工人阶级罢工以至无产阶级革命。后来，资本家进行反思特别是在周期较长的经济危机中反思，悟出和发现：如果不用这些“失业者”和“叫花子”来干活，我的机器就是“一堆废铁”，工厂就要墙倒房塌。换句话说，如果一边是“失业者”，那另一边就是“一堆废铁”，——这对谁都没有益处。
看来要凝聚员工和管住员工的心，就应当同员工在平等关系上合作，资方与劳方需共同商定一个双方都能接受的、相对合理分割“剩余价值”的方案。于是，又经过半个多世纪的磨合、改革，实行“科学管理”，承认员工是“社会人”，并且，政府也通过工会组织在保护着广大员工的整体利益。——这是劳资双方的“精神革命”。
他们革命成功了！现在，在发达国家，劳资关系融洽，早已不见了工人的大规模罢工、示威运动或劳资间的流血冲突；当然失业现象仍然存在；但是失业者有充分的社会保障，温饱绝对不成问题，不用当“叫花子”，没有“饥寒交迫”。
——而我们呢，我们一些企业的“科学管理”现在走到哪一步，是怎么走的，效果如何？
二、发挥“领导效能”
随着“科学管理”的逐渐成熟，其“管理心理学”又衍生出了“领导力心理学”这门分支学科（不谈“领导心理学”、“领袖心理学”及“心理学与领导力”的提法）。“领导力心理学”指导着领导者如何科学、和谐、有效地发挥作用于企业及其员工。
（一）“领导力心理学”
它的雏形定义大致是：以心理学为基础、以管理应用为实践、以组织实验为依托，塑造组织、管理者领导魅力的一门学科。
从心理学角度看，领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验及领导方法等的综合。这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，构成了领导者整体素质的核心。
（二）“领导力”
定义之一，是指领导者或领导集团在管辖的范围内，充分利用人力和客观条件、以最小的成本提高整个团体或组织的办事效率的一种能力或力量。
有人说领导力有五要素，包括：领导智慧、领导情境、领导行为、领导过程和领导效果。员工却说有公开、公平和公正这三个要素就够了。笔者说，“三公”有利于发挥、增强领导管理者其号召、组织、指挥、带领广大员工努力奋斗的信度和威力。
又有人期许领导者六种能力：
一是学习力，坚持信念，指引自己走在队伍和时代的前列，并带领大家一起成长；
二是决策力，高瞻远瞩，战略规划，制定出振奋人心的、可以实现的企业愿景；
三是组织力，把优秀的人才与企业的财、物以及科技，聚合在一起；
四是教导力，不断地提升自己，以身作则，带队育人；
五是执行力，自己、所管理的团队，都有超常的绩效；
六是感召力，对员工信任和授权管理，拥有大批的追随者。
这就构成了一个“领导力模型”。
还有人提出“儒学领导力”学说，其要害是“中庸”。
据说“做官有瘾”。请注意“瘾”字的偏旁部首！当官的若“有病”了，那在他身边的人会舒服吗？——与其说是“深层心理学”说，倒不如说是笔者观察发现，几乎所有人的内心深处，都有这样的一种矛盾着的两重性：一方面他自己想支配别人，同时又讨厌别人支配他自己。一个领导身份的人要支配一个员工，这在意识层面没有异议。但在潜意识里，员工并不舒服，甚至反感。所以领导和管理者就要注意领导方式和领导效能等。当然，这是出于角色的原因，员工必须克制自己去服从。反之，就更清楚了，如果一个员工在领导面前显摆、出风头、指手画脚、犟嘴，领导有几个能忍耐得住，马上会反诘：“你是老几？”
笔者有时候感叹：对于一些亏损的企业，什么“领导人”、“领导力”？还不如说“负责人”、“负责力”！一些中小型企业特别是小微私企，称呼其老板为“负责人”，是多么准确、朴素和亲切！却非要什么“总”、什么“领导”不可，争权力、抢权利，就是推卸责任。结果是有权无力，亏损无利，公司倒闭。
（三）“领导方式”
是企业领导管理者对员工施加影响、以使他们去完成组织目标的行为类型和过程。领导艺术、管理风格等提法，也属于“领导方式”范畴。
了解和认识领导方式，并且善于随着时代的变化转变领导方式，是做好领导工作、实现领导目标的重要条件。
从不同角度可以作出各种分类：
按权力控制程度，可分为“集权型领导”、“分权型领导”和“均权型领导”。
按领导重心倾向，可分为“以事为中心”、“以人为中心”及“人事并重式”的领导。
按领导者的态度，可分为“体谅型领导”、“严厉型领导”。
按决策权力大小，可分为“专断型领导”、“民主型领导”、“自由型领导”。
还有专家提出这样的四种——“专制－权威式”、“开明－权威式”、“协商式”及“群体参与式”。
笔者从中整合出如下三点：
1.“领导方式”包括“专制型”、“民主型”、“自由型”和“爱心（体谅）型”等。可视不同时间、地点、任务性质、员工觉悟而定。基本上不存在对错。
2.以上类型的方式，如果是沿着一条“以领导为中心”到“以下属为中心”的“连续流”去操作，就会产生若干种较为典型的领导方式，这就是“领导方式连续流”。
3.如果领导方式按“以任务为中心”和“以人际关系为中心”来坐标，那末就会形成一个“管理方格图”，图中就会呈现出若干种领导方式，其中最佳的领导方式表示领导者对工作、对员工的关心程度都很适中，这可以获得正常（不轻易提“超常”）的工作效率及合乎要求的“人气”。
（四）“领导权变理论”
又称“权变管理理论”、“应变理论”，近似于或约等于“情境理论”。“权变”，是权宜应变的意思。该理论说，领导力的效率如何，有时既不取决于领导者个人的品质、才能，也不取决于某种固定不变的领导行为、模式，而是取决于领导者所处的具体领导环境。大概念地说：“领导环境”由领导者同企业员工的关系、任务结构及职位权力这三个因素的组合而成，三者处理得好，又可以呈现出取得较高领导效率的若干种状态。简单地说：“领导效率”是由领导者、被领导者以及领导情境这3个变量的交互作用的结果。或者说：“权变”是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构这4个方面因素交互作用的动态过程。
（五）“领导生命周期理论”
也称为“领导寿命循环理论”。该理论认为，有效的领导行为，应该把工作行为、关系行为和员工的成熟程度结合起来进行考查。它既有连续性，又有循环性，而关键在于其适应性。
所谓员工的“成熟度”包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。工作成熟度高的员工拥有足够的专业知识、娴熟的技能和丰富的实操经验，并且受过良好的教育或培训等，从而能够顺利完成他们的工作任务，并且基本不需要他人的指导。心理成熟度高的员工具有理性的做某事的意愿和动机，有成就感，有能力及负责的自觉性，不需要太多的外部激励，他们主要靠内部志趣或理想的指引，去完成企业任务，也实现了自我。年龄虽然是成熟度的一个因素，但并非重要因素。员工的成熟度有一个发展的过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟发展到成熟。因此，领导者的领导方式也要随之发生改变，与之相适应或相匹配。
这样就会得出如下的模式——
1.当员工的“成熟度”（或工作效率、觉悟、人格等，下同）很低时，可以采用高工作、低关系的专制或命令式的领导模式，督促员工完成任务。
命令式(没能力、没意愿-高工作、低关系)，领导工作要强调有计划、有布置、有监督、有检查；否则，下级人员会认为领导不力，因而不知所措，无所适从。这对于新职工、知识水平较低且业务能力较差的职工以及基层或一线职工来说，尤为重要。
2.当员工的“成熟度”处于中等水平时，可以采用高关系、高工作或高关系、低工作的领导行为，通过说服教育或参与管理来调动员工的积极性。
说服式(没能力、有意愿-高关系、高工作)，当下级人员的成熟度进入初步成熟时期，采取任务行为和关系行为并重的说服式领导方式。布置工作时，领导者不仅要说明干什么，还要说明为什么这样干，做到以理服人，不搞盲从。
参与式(有能力、没意愿-高关系、低工作)，当下级人员比较成熟时，领导者的任务行为要减少，关系行为要加强。领导者可向下级人员交流感情，沟通信息，吸收下级参与领导和管理，让其提供情况和提出建议。
3.当员工的“成熟度”达到相当高的水平时，可以采用低工作、低关系的领导模式，通过充分授权、高度信任来发掘员工的潜力。
授权式(有能力、有意愿-低工作、低关系)，当下级人员成熟度很高时，领导者应采取低工作、低关系的授权式领导。提出任务后，放手让下级人员去干，充分发挥下级人员的主观能动性；在下级人员需要并主动提出求助时，可以帮助和支持；正常情况下，不管过程和做法，最后只看效果。
模式有好多种，大同小异，这里取其一。并且，这些分法都是机械的，有局限性，甚至矛盾；只是便于理解。
下面的一种情况，不能叫“模式”，权且称之“现象”。笔者曾接触、了解到一个厅级单位，其规章制度、设岗分工，这都没有问题。问题是厅长干处长的事儿，处长干科长的活儿，领导既挂帅又出征。请问，这种情况下的科员或员工干什么或怎么办？这些领导干部是从基层一级一级成长或提拔的，但是具体的实操习惯或带头苦干精神，取代了宏观的部署及全面的指导。这种“现象”，轻者说领导会让正在执行任务的员工无所适从、不知所措；重者说，你在争员工碗的饭。偶尔一做是领导深入基层与员工打成一片，起表率作用；经常这样做，说明领导的“成熟度”有问题，当然，也有一种“不往下走，怕被架空”之忧及“深入基层，有点油水”之诱。
（六）“领导效能”
遵循“领导方式”、“领导权变理论”和“领导生命周期理论”等，最大限度挖掘、调动员工的潜力和才能，以体现或印证“领导效能”。
“领导效能”，是企业领导管理者让员工服从命令、接受任务并努力去实现组织目标的有效作用和能力。也是指领导者在实施领导过程中的行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能力同所获得的领导效率与领导效益的系统综合，包括决策、用人、办事及时间等内容的效能。
领导者决策质量的高低和权力的大小，是影响领导效能的直接因素。领导者的权力有“正式权力”和“非正式权力”之分。“正式权力”的大小取决于组织由法规、制度等明文规定的正式地位和职务。它往往是一种压力和慑服力，员工的反应则往往是消极和被动的。如那些“外行领导内行”、当上官以后“脾气见长”的官僚主义者的权力。而“非正式权力”的大小则取决于领导者由于个人的才能、品质而导致的个人威望的高低。威望高，则会使领导与员工之间产生一种融洽的人际关系。因此，一个优秀的领导管理者，往往是把这两种权力有机结合起来，并且注重提高非权力性影响力威信，从而提高领导效能。如德高望重的周总理就属于这种优秀的领导管理者。
有人通俗地总结出6种“领导效能”——
一流管理者：自己不干，下属快乐地干；
二流管理者：自己不干，下属拼命地干；
三流管理者：自己不干，下属主动地干；
四流管理者：自己干，下属跟着干；
五流管理者：自己干，下属没事干；
末流管理者：自己干，下属对着干。
有位部门负责人总结出的领导管理作法，正是心理管理的经验之谈。他的经验可概括成这样的一个公式：和睦—民主—愉快—团结—凝聚—干事—晚上带着个好心情下班回家。
和睦，是指本部门全体员工的和睦。
民主，是指部门领导管理班子成员的民主决策。
愉快，有个愉快的心情，形成愉快的合作，工作就会不觉得累。
团结，团结一致，对大家都有好处；若各怀心态，对谁都不利。——谁都懂得“团结就是力量”，可很多人却就是做不到。
以上4条是部门的“内功”。
凝聚，部门全体上下，拧成一股绳，树立良好的形象，同时搞好与其它部门和上级的关系，取得他们的支持或搞好协作。
干事，最终要干实事，完成组织任务或工作指标。
他的经验的价值不在于是几条作法，而在于这些作法有真正的效果，包括员工回家也减少甚至避免了夫妻吵架或对家人迁怒的效果。
孔子“……近之则不逊，远之则怨”这句话，也很适合用在今天对企业员工的管理上。如何做到对不同的员工进行不同的“不远不近”的管理，这个“度”，实难把握。而领导的水平就在于把准了这个“度”。——谁叫你是领导呢，谁叫你要体现或印证“领导效能”呢？
考评“领导效能”的方法很多，这里从略。检查发现“领导效能”作假的也很多，这里也不去说它。只问：倘若领导不但无效能，还把企业搞倒闭了。领导倒是拍拍屁股走人另有高就了，可是企业，特别是该企业员工，伤不起！咋办?!
过去有言：政治路线确定之后，干部（领导）就是决定的因素。现在有说：凡事之兴衰成败，皆系于领导力。——在中国的现当代，每每是这样；虽然至少在战略上不应该是这样。“领导效能”并不万能，领导也并不是百战百胜者；而集体的事情、大家的利益不能“成也领导，败也领导”，不能拿“长官意志”做赌注。所以，领导个人失误、失败了，怎么办？除了“领导力”，还有纪律、体制和规则，更有团队、“团队精神”！
下面说企业团队。
三、稳定企业团队
团队，是指由基层员工和管理层人员按照一定规则组成的一个共同体。他们在一定的时间、场地内互相依存、互相配合也互相尊重，在行动上规范一致，愿意共同承担责任，不断创新，为着共同理想和目标努力奋斗。团队是现代组织的重要形式，企业团队是一个集合概念，好像是没有血缘关系的一个大家族。企业团队稳定了，则会比一般的群体更具凝聚力、亲和力和辐射力。团队凝聚不起来，甚至瓦解，企业则无法发扬“团队精神”、“敬业精神”和“共进精神”，进而也就无法谈及“共赢”效果。如果说“领导力”是关键，那末，搞好对企业团队的心理管理，稳定团队，是同心同德为企业的既定目标去奋斗的根本。
从如下几个方面，表述稳定企业团队的重要性。
（一）团队类型及特点
根据团队存在的目的和拥有自主权的大小来看，简述如下——
1.团队类型：
⑴问题解决型团队，
⑵自我管理型团队，
⑶多功能型团队，
⑷共同目标型团队，
⑸正面默契型团队。
2.团队特点：
⑴团队以目标为导向，
⑵团队以协作为手段，
⑶团队需要有共同的规范，
⑷团队成员在技术或技能上形成互补。
3.团队构成要素：
⑴目标，
⑵人员，
⑶定位，
⑷权限，
⑸计划。
4.团队成熟度：
⑴形成期，
⑵凝聚期，
⑶激化期（团队成员可以公开表达不同意见的阶段），
⑷收获期。
（二）“团队精神”
“团队精神”是大局意识、协作理念和服务宗旨的集中体现，反映的是个体利益和整体利益的有机统一，进而促进企业的高效率运转。团队精神是“企业文化”的一个重要组成部分，有效的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排到合适的岗位，充分发挥众人的潜能。
任何组织群体都需要一种凝聚力。传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令来体现，它忽略了个人感情和社会心理等方面的需求。团队精神则通过对群体意识的培养，通过广大员工在长期的实践中形成的动机、兴趣、习惯、信仰等文化心理，来引导大家产生共同的“使命感”、“归属感”和“认同感”等，从而形成一种强大的凝聚力。所以，企业的核心竞争力就是团队精神。
1.“群体心理效应”。包括：归属感、安全感、认同感、使命感、自豪感、战斗力、凝聚力及利益的合理共享性等。
2.“群体”发展的高级形式是“集体”。其特点：共同活动的方向性，成员之间的心理相容，同志友爱感与良好的心理氛围，组织性、纪律性。
3.如何管理好“团队”（集体）。要做到：有公平的领导和公正的规章，确保战斗力和凝聚力，正确克服成员潜在的矛盾及有效化解其现实的冲突，让成员不失去且逐步增强自豪感、安全感、归宿感。
企业员工形成了这样的集体，大家就会“以企业为家”，忠诚，甚至为集体需要而献身，同时是在为自己做事，能有一个稳定的工作及其收入。这是（比如美国人的）“双赢规则”和（比如日本人的）“团队共进”的体现。反之，如果是一盘散沙、一筐螃蟹，各吹各的号，各自为战，患得患失，各怀心态，一颗老鼠屎搅和了一锅粥，呈内耗的局面，这必然会导致团队的失败或组织目标的无法完成。
当今，一些培训师到企业做培训，很喜欢拿《西游记》及《亮剑》里的一些人物、事件举例子或作比喻，来讲述现代企业管理。《西游记》里的5个人物（包括白龙马）可在企业里对号入座，还真是活龙活现。《亮剑》对企业的启示至少有两点：一是“亮剑精神”在企业管理中的运用，二是李云龙选拔人才的途径及方法在企业的仿效。其中选拔人才的途径及方法，除了上级委派，又主要有三种：一是被吸引来的（如魏和尚），二是被筛选出来的（张大彪），三是用重金挖过来的（骑兵连孙连长）。——可见，那个唐僧领导的团队，就是写的今天，那个李云龙领导的团队，也是写的企业。
（三）“敬业精神”
企业员工的“敬业”，是指一种职业责任心，是对本职工作专心致志，即用心去干活。当干到一定程度，或这“业”本来就是你的专业、志趣，那很可能就会提升到“乐业”的境界，使自己的职业不但成为事业，同时也成为你生活的一个组成部分了。
这里，有业是前提，敬业是基础，乐业则是最高境界。
计划经济下的敬业者，大多都评上了劳模，受人尊仰。当今的敬业者，也是行行都有，我们日常生活中见到的“快递哥”、“外卖哥”团队，就是例子。他们风雨无阻，送货上门，其敬畏本职工作、珍惜饭碗的行为，令人敬佩。
近代学者梁启超曾提出“百行（xíng，行为）业为先，万恶懒为首”的结论，强调“有业”是做人之本，指出“无业游民”，不可理喻。笔者很认同这一论点。笔者就曾同一个不可理喻、声称“我早就不想干了”的在昆明某邮政所（国有企业，当然现在已经是承包或私有性质了）当合同工的年轻人（女），发生了不愉快一幕。当时，我就把这一幕的“感想部分”以微信的方式发给了她的师傅（中年男子）。与其师傅对话如下——
某师晚上好！
今天上午去某某街邮局续1335……的话费，与你的那位小徒弟发生了不愉快一幕。
我大概3年共3次来续话费，从第一次到这一次，发现关于1335……是电信的还是移动的，以及相关的问题或常识，你的徒弟至今没有一点长进，什么也不知道。记得第一次，她还当场打电话问过你。第二次，是你在现场，直接告诉她的，之后她都没记得住。这次，她极不耐烦地说：“你机主都不知道，我凭什么知道？我是办理信件、包裹的，别的不会！”
不会也还罢了，问题是态度恶劣，任性。使人感到，这个年轻人不敬职业、不畏饭碗。
我以长者的身份严肃地教育她，甚至是严厉地教训她，她居然不懂服务行业的基本或起码的常识。并且还“坚强”得没掉一滴眼泪，使人感到、甚至从其眉宇间看得出，这个青年人在校就是个不听老师话、在家不听爹妈话进而在工作岗位上也未必听师傅你的话的人。
连客户的批评都当耳旁风，甚至口吐“我早就不想干了”的真言。使人感到这个年轻人不适合坐在国家邮局的工作间。
当下国有邮政岌岌可危，找不到方向。你的徒弟，恐怕也没有找到自己人生前进的目标。
我在某某街居住了几十年，在你们这个邮局先后与4位服务员打过交道。你的徒弟是第四位。她的不懂事、没有资本的任性、对工作干得好坏无所谓的样子，不尊重职业、不畏惧饭碗的表现，令人不得其解。若不改进，不知她在这里还能干多久。
连街上的报亭和卖手机的小店，都巴不得你来续话费，一说个号码，马上就知道是移动或电信还是联通的。——某师，记得曾当着她的面跟你说过，我将有一大批书要邮寄全国各地。这个意向的交易，还敢让她来实操吗？
其师傅回复说：
钱老师，在此我向您道歉，对不起了！
钱老师，这肯定是我们的不对，我会好好教育她的！
钱老师，你若有用邮需求，直接联系我，我会帮你处理。
其实，说白了，敬业的第一要务或目的是为了吃饭。相比“快递哥”、“外卖哥”的敬业，感到这个女邮政服务员不可理喻。
（四）“共进精神”
有了“团队精神”，又提“共进精神”是不是不新颖，似乎多余？笔者是想单列这一条，提示或强调如下几点。
1.团队内部“个人英雄主义”与“集体主义精神”的辩证关系。
“个人英雄主义”与“集体主义精神”这两者的关系，对于一些有个性或自认为有本事有能耐的、总喜欢单打独斗并居功为己有的人包括企业员工来说，历来或总是自觉不自觉地处理不好其关系。凡事有利有弊，适可而止，不可过度。若过于“个人英雄主义”，则可能会给团队的整体布局带来负面影响，抑或会给其他成员造成某种压力。也许下面的提法是一个适中的把握：当团队需要你单打独斗的时候，你展示或张扬你的才能，叫做“为团队增光”；当不需要你单打独斗的时候，你个性的展示或张扬，叫“出风头”、“个人英雄主义”。判断标准，是以团队利益或荣誉为上。还要考虑到，英雄都叫你当了，那别人还要不要进步？所以，对于个体来说，慎“主动”。个人英雄主义者也许还需要思考一种现象：有些人给了他“平台”，他能呼风唤雨，而一旦离开了“平台”，他便什么也不是！
2.团队内部“公平竞争”与“团结合作”的和谐处理。
说“竞争”，要以公平为前提。
中国古代的竞争，还要摆擂台一决雌雄，胜者王，败者臣服。
现代的竞争，则往往出现“双重标准”的游戏规则，还有个“中国式的嫉妒”——只有灭了高人才能显示出自己的“高”。
当代的竞争，其规则向国际看齐，其信息实行公开，其行为网络透明，如有不公，都会全中国乃至全世界曝光，使其信度为零，竞争无效。
团队内部若竞争不公平，这个“没有血缘关系的大家族”就有可能会破败。
说“团结合作”，有几个含义：团结与合作，在团结的基础上合作，通过合作进一步促进团结。
首先是“分工”，自己分内的事，不要依赖别人来帮忙；分外的事，你也不要轻易主动插手去“助人为乐”。
那在平常或没有困难的时候，工作就要按程序正常地运转，各自干好本职工作。
当你有了难处时，你提出求助，别人则要发挥“他有难时，你撑着；你有难时，他撑着”的互助友爱精神，积极帮助。作为自己，不要轻易求助别人；作为别人，也不要动辄以“救世主”的身份出现。
当共同有困难的时候，大家则抱团取暖，共勉共进，共度难关。
从宏观看，在大多数情况下，从领导到员工，大家是携手共进，同创业绩，共享成功,皆大欢喜。
一定是共同前进，但一定不是“大呼隆”、“一窝蜂”地前进。
3.提示如今是“群鱼吃大鱼”和“快鱼吃慢鱼”的时代。
过去都说“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。如今，早已不是大鱼吃小鱼的时代，而是“快鱼吃慢鱼、群鱼吃大鱼”的时代。不团结共进就永远成不了群鱼、快鱼。——这就是团队的力量。
4.认知当今时代“团队＋系统＋趋势＝成功”的新理念。
一个人干不过一个团队，一个团队干不过一个系统，一个系统干不过一个趋势。因而，团队＋系统＋趋势＝成功。一个人可以走得很快，一群人会走得更远。你能整合别人，说明你有能力；你被别人整合了，说明你有价值。在这个年代，你既整合不了别人，也没人整合你，那说明你离成功还有很远的距离！
（五）“企业家精神”
有人总结出：“金本位”成不了企业家，“权本位”也成不了企业家，“人本位”才有可能成为企业家。
1.“企业家”
人们给“企业家”的定义各异，但大同小异，有人定义为：企业家是拥有资本同时担负着对资本、土地、劳动等生产要素进行有效掌控、组织和管理并富有冒险和创新精神的高级领导和管理人才。企业家是经济学上的概念，企业家代表一种素质、名分，而不是一种具体的职务。企业家同一般厂长、职业经理人等经营和管理者不同。
不要动辄当众表白“我不是老板，我是企业家！”——既没有实操的成功，也没有多少本钱和盈利，甚至面临着破产的风险，更没有理论的提出或经验的总结。所以，慎称“家”！更不要狂妄地自封“企业领袖”！
一些“企业家”的尾巴也不要翘得太高，不要大讲超常规即“妖魔化”的发财，不要奢谈“成功之道”，不要认为自己就是员工乃至民族企业的“救世主”。君不见有多少的“企业家”昨日是座上宾，今日则是阶下囚？
2.“企业家精神”
同样，一时也很难给“企业家精神”找到一个严谨、合适的定义，感到怎么整合、提炼都别扭。——这也难怪，因为在中国，它是个新生事物，所以很难界定它。
有这样一种释义：“企业家精神”，是企业老板们一种集合概念的精神品质，它是一种思想形式，是一种驱动智慧运思的意识形态，是企业家们理念的价值抽象。它包括创新、冒险、挑战、拼搏、敬业、合作、学习、诚信、公信、宽容、担当及执著等诸多无形的生产要素。它的主要成分是“创业精神”。
企业家，有其个体概念；而“企业家精神”一定是个集合概念！“企业家精神”不是企业精神层面的全部，也只是“企业文化”里的一个成分而已。
（六）“主人翁精神”
这里，捎带说说“主人翁精神”。这个提法比较老，只是不同时期具体内涵不同，花样翻新，也很难能界定得严谨、科学。这是因为“主人”的内涵是个变数，随着不同的时代一直在变化。“主人翁精神”与“企业家精神”相对应，也相呼应；但是在当今企业体制下，实际上则无法对应及呼应。
职工或员工是个群体还是集合体，是虚拟的还是实在的？职工里面是否包含领导或老板？员工与老板，是对立关系，还是统一关系？——这一切都说不清楚。
如果一个职工，连一分钱的股份或资本都没有，那“主人翁”三字还从何谈起？
当然，主人翁的话需要通过一种渠道或程序来表达，也更不能像过去那样去“领导一切”。但是，也不能像现在这样，几乎没有什么实质性表达的渠道或程序，讨论，实际上是训话，开会，实际上是听会。
现在乃至以后都是临时工，随时都可以叫你下岗。一部分是长期合同工，虽在编，但也得惶惶不可终日。
老板说：我是老板，我才是主人。“主人翁精神”就是我的精神，也就是“企业家精神”！
可见，当今掌握资金的老板，才是真正的“主人翁”。他今天叫你下岗，明天你就不是本企业的员工了！那还奢谈什么“主人翁”？进而“以企业为家”还从何谈起？所以，说起“主人翁精神”，未免凄凉。
（七）“企业文化”
接着刚才说的“企业家精神”，再表述一下“企业文化”。
“企业文化”，是当代我国民族企业和其它企业进行改革并与“国际惯例”接轨时引进舶来和约定俗成的一个词组，严格说来，它在我国，现在只是一个课题。
有的辞书里是这么表述“企业文化”涵义的：是指某一企业在其历史发展过程中形成的具有该企业特色的思想、价值观、意识、期望、信念、道德规范和行为模式等诸文化要素、精神财富的总和。这些文化要素和精神财富在较长的时间里积累、凝结起来，具有相对的稳定性，对企业决策的方式、经营战略的方向、管理组织的运转以及规章制度的产生和执行等，都有着重大的影响。企业文化是企业全体职工共同愿望的反映，它具有使全体职工甘愿为企业共同目标团结奋斗的吸引力和凝聚力。有时，也称“企业精神”。
新版（1999年版）《辞海》（上）917页新增了此词条，其释义：企业生产经营实践中形成的一种基本精神和凝聚力，以及企业全体职工共同的价值观念和行为准则。也有把企业领导人员和职工的文化素质、文化行为，及企业中有益于文化建设的措施、组织、制度等包括在内。由三个层次构成：一是表面层的物质文化，二是中间层的制度文化，三是核心层的精神文化。
这也未必规范和严谨。但其“三个层次构成”提炼得好！企业领导可以这三个方面检查本企业的文化怎么样。
按照《辞海》的解释，思想教育与心理疏导应该是精神文化层的重要组成部分，因此，思想教育与心理疏导是企业管理、企业文化的核心。
四、凝聚员工人心
在《对员工的心理管理是企业管理的核心》篇中，笔者从员工角度整合出“现在员工有了心理问题‘六不找’。那找谁？”等9条；在《稳定团队，凝聚人心，共同完成企业效益指标》篇这里，则从领导管理者的角度，整合出“注重对员工的‘在岗培训’”等，也是9条。其18条互不重复，说的都是心理管理的话题。
（一）注重对员工的“在岗培训”
俗话说：“要马儿跑，也要马儿吃草。”
“吃草”的比喻义，除了支付员工他们的劳动报酬；另一层含义是，特别是在当今知识经济的时代，对员工要不断“充电”，即注重对他们进行在岗的专业技能培训。这种投资的重大意义，不亚于对设备、技术的不断更新、改造。
正因为员工是人，是有思维和思想、有人格和人权的人；所以，与专业技能培训的同步，还要注重对员工进行关于职业道德和心理素质的训练。
只有做好了这些方面的培训、训练，企业上下才能树立敬业的精神，端正诚信的心态，形成执着运做的氛围、团队共进的局面。
不要动辄说：为了降低成本，不敢招收熟练技工，所招新手，也只能是“边干边学”。须知：所造成的副作用或损失，也记在成本之中。
（二）开设“合理化建议奖项”
调动员工潜能和积极性的一个重要手段，是开设“合理化建议奖项”。
特别是私有企业和真正意义的股份企业的老板，既不是上级任命的，也不是员工民主选举产生的，大可不必像“武大郎开店”那样。员工的潜能或特殊能力再大，可以当高参，但他不可能倒过来当你的老板。
领导管理者应大力树立员工为企业出谋划策的风气，提倡给企业多提意见、建议。所提合理化、可行性建议，如被企业采纳并产生效益，必给予精神鼓励和物质刺激。员工其管理能力再高，充其量做你的职业经理人，但老板还是你。
这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入，对领导管理者也更加信任。当他们亲身参与到决策的过程中，当他们的想法被倾听和讨论，那末，即使其意见最终没有被采纳，他们也会有强烈的参与感、认同感和“主人翁感”，进而，会因为被尊重而拥有更高的责任心。
（三）践行“留心激励机制”
心理管理，注重既“留人”，也“留心”。
笔者既不赞成计划经济下企业对职工“包死包抬包埋”和职工在“一棵树上吊死”的现象；也反对商品经济的初级阶段许多人员不顾“游戏规则”胡乱“跳槽”、“孔雀东南飞”以及领导管理者动辄要员工“下岗”、“待业”的行为。对于员工来说，东南方向到底有没有“槽”？如果有，肯定比原来的好吗？对于领导来说，员工不听话就一定要让其“下岗”吗？——人员的频繁流动，对企业和员工双方都没有好处！
有位私有企业的老板问笔者：对于企业留住人，有何高见？当了解到该企业具体、真实的情况后，笔者回答：对于拖欠工资的老板，给员工按时、全额发工资，这是基本也是最高一招！且不说工资额是否合理。
作为企业的领导管理者应当建立善于“留人”的物质（薪酬）激励机制：工资部分（吃得饱的）、奖金部分（干得好的）和福利部分（走不了的）三者的有机配置。另一方面，端正“全体员工都是企业主人”的观念，制定与物质激励机制相配套的“留心激励机制”，从人格、人权等方面尊重员工，做到既“留人”也“留心”。——换句话说，加大“心理管理工作”的力度、对企业员工的心理进行科学管理的几点做法，就是“留心激励机制”的具体措施。而措施，要践行，要落地！
（四）倾听广大员工呼声
倾听广大员工呼声，是企业保持良好发展势头的根基。但不幸的是，领导管理者往往对员工中的闲言碎语不予理睬。殊不知，实际上很多对企业发展有提示作用的信息，就隐藏在这些微弱的抱怨和感叹里。管理思想本无先进与落后之分，只有适用与不适用的差别；我们没必要非要讨论人性本善还是本恶不可，组织制度，必然是授权与监督同时存在，既相信你的能力，又警惕你的本性，既要用制度来激励你人格中“天使”的一面，还要用制度来威慑你潜意识里“魔鬼”的一面，从而筛选出有积极作用的呼声。因此，在引进西方流行的考评方式、激励手段之前，应该仔细斟酌这些管理模式适用的文化背景及人群，认真倾听员工的看法和切身感受，了解他们的心理需求和对组织的期望，总结、提炼出适用于本企业的管理思想和组织制度。对于企业来说，这才是最宝贵的精神财富！
（五）管理“八小时以外”
“八小时以外”是员工的自由，你凭什么管理？
对于企业来说，员工所付出的创造性的脑力劳动是最有价值的，而脑力劳动的效率又与人的精神状态有着很大的关系。当员工的精神萎靡不振时，很难胜任自己的工作。精神状态的好坏不仅与企业的工作设计和薪酬制度有关，还与同事关系、家庭关系、朋友关系等密不可分。可见，要激发员工的创造激情，单凭提供具有挑战性的工作和富有竞争力的薪酬这些硬件还是远远不够的，必须切身关注员工的精神健康状况，对“八小时以外”也实行管理——服务，丰富员工的业余生活，帮助他们解决生活困难，疏通人际关系，填补精神空虚。不容忽视的是，“八小时以外”管理不同于正式的工作管理，因为这些关系都非常微妙，有的涉及个人隐私，所以，管理者应掌握处理这种事件的艺术和分寸，采用间接的疏导而非正面的干涉。
（六）搞好员工的职业生涯设计
笔者在《毕业生择业求职过程的紧张焦虑及其排解》篇中谈到了毕业生的职业生涯设计，其中说到学生要对自己的职业生涯进行规划，也说到学校与老师应该对大学生职业生涯的规划进行指导，还说到企业领导者要把对全体员工的职业生涯设计贯穿在企业的整个发展过程中。摘录如下——
“职业生涯规划”在我国目前还是个新生事物，尚没有成熟的定义或概念，它实际上是为了有计划、有步骤、有把握、较顺利地实现自己较佳的就业目标而事先所做出的有关准备以及制定的择业求职方案。这种方案，本来在初三就应该考虑；高三便可初步设计；然后才是现在大学毕业时的具体制作。如果再经过几年、十几年的实践，“职业生涯规划”不但包括择业求职的短期打算，也包括职业的中期计划以及从就业到退休整个职业过程的设计；“职业生涯规划”既包括个人对自己进行的职业设计，也包括企业对员工进行的宏观职业规划并管理（那时，它则会成为企业文化的重要组成部分）。
从摘录中也可看出：如果企业设计好了全体员工的职业生涯，这可避免人员流失，甚至员工还可终生为本企业服务，是双赢的事情。
（七）培养“幸福延迟力”与期待“银杏收获”
这些年，昆明大多的投资者都是“春种秋收”的短期行为，干的是些“吹糠见米”、“卖小白菜”、“种苞谷”的事情。而有的项目，如有的企业搞的“老年俱乐部”和“临终关怀”等工程，它本身就是中长期战略目标，所以称作是“银杏收获”的项目。“银杏收获”有三层含义：一是这种项目是经过科学论证、慎重决策的；二是其收获周期较长；三是一旦收获，其市场份额和社会经济效益都较大。这样的幸福，不在脚尖处，也不是零零散散的；所以在这种企业工作的员工要获得“银杏收获”，就需要延迟一下眼前的幸福，并且更不能透支幸福。
（八）还要当好“老年之家”的“家长”
许多老同志在革命和建设时期，根本不考虑会有晚年。一旦有人问起，则说：“我老了，有组织！”现在他们老了，组织和单位对他们应倍加关心。让这些老同志革命、建设一场，最后在心理上有个“归宿”。
对于过去应该满足而未有满足或后来应该满足但又无法满足的要求（如遭受“政治迫害”后的平反、提级、长工资、评定职称、分房等政策性很强并且职工对此很敏感的问题，一直没有处理、落实好），可用“转移注意”及“代偿”的办法从别的方面加以补偿。
开办“老年之家”，组织老人开展有意义的、有趣的各项活动。
成立老干科、处之类的管理或服务的机构，并选举离退休的同志在这机构里义务担任副职，负具体的责任，联络主管领导和老年群体，传递老年人的意见、建议和要求，实现“自己管理自己”。
平日注重对老年人的“问卷”。重大节假日，对老人进行团拜。团拜的时候，在职领导对这些老人可给以表扬、鼓励、问候、祝福，这都会给老人以巨大的精神安慰；他们会以此证明自己的存在，并坚信没有处于“被遗忘的角落”。而领导这样做又并不困难或麻烦，完全可以做得到，甚至是一件极其简单、容易和“廉价”的事。
老年朋友退休是不再参加单位的工作或劳动，单位或组织对老年朋友的身心健康等方面有责任继续进行服务或管理。除了定期进行生理健康的检查，还要做心理健康的量表测试并建立“心理健康”档案。如果有了心理困惑甚至障碍，应当请心理老师做心理辅导，“老年之家”里应该有这笔开支，就像“体检”的那样。
五、共同完成企业效益指标
稳定并凝聚员工人心，既是手段也是目的，但其最终或基本是为了完成企业效益指标。企业效益指标包括经济效益的指标和社会效益的指标。经济效益的指标体现在本企业员工的物质收获即有物质生活保障、本企业积累扩大再生产及为国家缴纳税利等几个方面；社会效益的指标体现在本企业员工的精神收获包括心理健康及为社会所作出的公益奉献等一些上层建筑的事项上。
当企业生产力水平发展到一定高度的时候，人的因素就会从生产的诸要素中凸现出来。此时，企业的生产及效益更多的是源于员工的主动性、积极性和创新性。“以人为中心”的管理思想成为现代企业必然的管理模式。尊重人、“以人为本”，充分挖掘、调动人的“潜能”、“智商”、“情商”和“创新能力”，合理配置人才资源，把员工喜欢干什么、善于干什么同企业需要员工干什么有机结合起来，遂成为现代管理哲学思想的价值核心。“企业文化”——“企业精神”是企业的支柱和灵魂，心理管理工作则是企业文化的具体、重要体现的一个方面。因而，做好心理管理工作，实现“以人为本”的现代企业管理模式，这可以促进“人气”的旺盛，凝聚、吸引员工，使员工以企业为家，以工作为己任，这有助于企业组织目标的顺利、圆满实现，最终，实现企业、领导、员工、社会、国家的共赢共享。
尾声
在本文导语部分提到尚未问世的《努力守住自己的奶酪！》一书。
做自己的“奶酪”和守住自己的“奶酪”，是每个员工从“本我”到“自我”以至是“超我”即从本能到意识、从自然到当然的行为；因此，从某种意义上说，“发挥领导效能，稳定团队，凝聚人心，共同完成企业效益指标”的这些做法和措施，就是怎样努力做和守自己的“奶酪”的“锦囊妙计”。说到这里，大家是否想知道《努力守住自己的奶酪！》一书的作者是谁？看来，这本尚未问世并且不知道其作者是谁的一书，应当由企业领导者及广大员工，在昨天，在今天，在明天，在努力完成企业的运作指标的实践过程中，共同来撰写。
社会自由撰稿人演讲人
钱锡安
(13908856911)
2004-7 ~2014-7
◆关于《共同完成企业效益指标》的问卷
本“问卷”仅供本讲座使用（下同）
姓名（可填可不填）：
性别：
年龄段： 文化：
职业：
电话： （下同）
指导语：不必刻意考虑，拿过来就填写，在有选择答案后面的括弧里打钩（√）；有的题可以有两个以上的答案；“其它”后面的括弧里及没有选择答案的问号后面等情况下，请填写具体内容。（下同）
一、你喜欢哪一种或哪几种“领导方式”？
1.专断型（
）
2.严厉型（
）
3.民主型（
）
4.自由型（
）
5.爱心（体谅）型（
）
6.放任型（
）
7.集权型（
）
8.分权型（
）
9.均权型（
）
10.以人为中心（
）
11.以事为中心（
）
12.人事并重式（
）
13.专制－权威式（
）
14.开明－权威式（
）
15.协商式（
）
16.群体参与式（
）
17.其它（
）
二、针对整合出的6种“领导效能”，你们的领导是哪一种?
1.自己不干，下属快乐地干（
）
2.自己不干，下属拼命地干（
）
3.自己不干，下属主动地干（
）
4.自己干，下属跟着干（
）
5.自己干，下属没事干（
）
6.自己干，下属对着干（
）
7.其它（
）
三、你认为你们企业“团队成熟度”到了哪一步?
1.形成期（
）
2.凝聚期（
）
3.激化期（团队成员可以公开表达不同意见的阶段）（
）
4.收获期（
）
四、对“群体心理效应”的几个要素，你都具备哪一些？
1.归属感（
）
2.安全感（
）
3.认同感（
）
4.使命感（
）
5.自豪感（
）
6.战斗力（
）
7.凝聚力（
）
8.利益的合理共享性（
）
五、你对团队共进时内部出现“个人英雄主义”者的看法
1.非常赞同（
）
2.赞同（
）
3.基本赞同（
）
4.不赞同（
）
5.说不清楚（
）
6.其它（
）
六、你经历过“离开平台，便什么也不是”的境况了吗？
1.没有经历过（
）
2.经历过（
）
3.虽经历过，但依然感到自己还能呼风唤雨（
）
4.经历过，确实自己不能呼风唤雨了（
）
5.说不清楚能不能呼风唤雨（
）
6.认为“有平台”是第一重要（
）
7.认为“有本事”是第一重要（
）
8.认为“有机遇”是第一重要（
）
9.其它（
）
七、你对“企业家精神”的看法
1.认为这个可以有（
）
2.有没有皆可（
）
3.没有必要有（
）
4.不知道（
）
5.说不清楚（
）
6.其它（
）
八、你对企业“主人翁精神”的看法
1.认为这个必须有（
）
2.有没有皆可（
）
3.没有必要有（
）
4.实际上是没有（
）
5.说不清楚（
）
6.其它（
）
九、你对“企业文化”的概念或提法的看法
1.认为这个必须有（
）
2.有没有皆可（
）
3.不过是“企业家精神”的翻版（ ）
4.不过是老板的一个摆设（
）
5.概念不严谨，提法不准确（
）
6.说不清楚（
）
7.你认为严谨的概念或准确的提法应该是：
十、你在当员工期间，如果有过合理化、可行性建议，领导的反应是
1.精神鼓励（
）
2.物质刺激（
）
3.既精神鼓励又物质刺激（
）
4.石沉大海（
）
5.嫉妒排挤（
）
6.提拔重用（
）
7.其它（
）
十一、说“八小时以外”也要“被管理”，你服不服？
1.非常赞同（
）
2.赞同（
）
3.基本赞同（
）
4.不赞同（
）
5.说不清楚（
）
6.其它（
）
十二、就你们企业的“领导力”，你会给领导人评多少分?
0………………6………………10分
十三、你所在企业的“科学管理”现在走到哪一步？
1.没听说过（
）
2.还是传统式管理（
）
3.科学管理刚起步（ ）
4.科学管理已经走向成熟（
）
5.广大员工已经适应（
）
6.已经尝到科学管理的甜头（
）
7.其它（
）
十四、可就“稳定团队凝聚人心”这一范畴的话题，提出一个问题
